品揃えを広げるということは、お客さんの多様なニーズに対応し、選択肢を広げて選ぶ楽しさを提供することになる。しかし、店にとっては負担が大きくなるなど、トレードオフの関係にある。食材を共通化して在庫を減らしたり、調理手順など提供の効率化をしたりすることが、双方にとってもメリットになると認識しないといけない。 　出店戦略としては、コロナが収束し、耐えることから攻めの姿勢に転換した松屋は、牛めし業態51店舗、とんかつ業態7店舗、鮨業態4店舗、海外・その他業態10店舗の合計72店舗を出店した（いずれも2024年3月期）。一方で、直営の牛めし業態は15店舗、とんかつ業態1店舗、すし業態1店舗、海外・その他業態5店舗の合計22店舗を撤退し、スクラップ＆ビルドも徹底している。 　吉野家の牛丼の味を学習し、味噌汁をセットにして、差別化と価格訴求力を高めながら、吉野家ブランドに固執しない牛丼好きな顧客を吸引してきた松屋。その利益を原資にしながら強みの商品開発力に磨きをかけてきて、商品力の松屋のイメージを形成できたように思う。それらの積み重ねが商品開発力を磨き、お客さんだけでなく、異国の領事館からも評価されるようになったのだと思う。 　今後の課題としては、商品開発力が高まっても提供能力が連動しないと店の力にはならない。商品力と提供力は車の両輪関係である。したがって現状の店舗ごとにばらつきがあるオペレーション能力の安定化が急務な課題である。チェーンとしての統一性をパッケージとして確立させているが、それを生かすも殺すも運営する人次第である。 　人手不足対策として、セルフサービスにしている店もあれば、フルサービスの店もあり、戸惑うお客さんも多い。セルフサービス店は当然ながら人を十分に配置していないため、ホールにまで気配りできない店も多く、キレイな状態でお客さんを受け入れているとは言い難い店もたまにある。 　松屋も定食メニューを見るとけっこう高くなっており、700～980円が主流になっている。そこそこのお金をいただいている以上、商品の価値提供だけでなく、快適な雰囲気の提供を通じてお客さんの満足度を高め再来店を促したいものだ。定着している松屋ファンのためにもさらなる進化を期待したい。 ＜TEXT／中村清志＞
飲食店支援専門の中小企業診断士・行政書士。自らも調理師免許を有し、過去には飲食店を経営。現在は中村コンサルタント事務所代表として後継者問題など、事業承継対策にも力を入れている。X（旧ツイッター）：@kaisyasindan