しかし、日本のビジネスパーソンは6つのモチベーションファクターに分かれている。ということは、顧客のモチベーションファクターはさまざまなので、組織メンバーが特定のモチベーションファクターに集中していると、チーム内はまとまりやすいが、顧客の多様なモチベーションファクターに対応しにくいと言える。 　逆に、組織メンバーのモチベーションファクターが分散していると、チーム内をまとめる難易度は上がるが、多様な顧客に対応しやすいと言える。顧客対応を優先するという考え方に立つならば、組織メンバーのモチベーションファクターは分散させて、なおかつ、組織メンバーをまとめるスキルを発揮すればよいということになる。 　多様なモチベーションファクターのメンバーをまとめていくために、とても簡単で有効な方法がある。自分とは異なる相手のモチベーションファクターの内容とフレーズを組み込んで話をするということだ。 　例えば、目標達成の人が安定保障の人に話をする時に、「リスクを度外しして早速チャレンジしよう」と言うだけでは、安定保障の人を巻き込めない。しかし、安定保障の内容やフレーズを組み込んで、「リスクを洗い出し、リスク度合が少ない取り組みから、早速チャレンジしよう」と言えば、安定保障の人のモチベーションも上がり、取り組みが加速できる。 「多様性を尊重しよう」「多様なメンバーを巻き込もう」ということは、よく言われることだ。しかし、漠然とした掛け声だけでは、多様性への対応はなかなか進まない。自分のモチベーションファクターを見極める、相手のモチベーションファクターを見極める、相手のモチベーションファクターの内容やフレーズを組み込んで話をするということができさえすれば、組織メンバーのモチベーションファクターはあえて分散させて、多様な顧客に対応できる組織作りをしていくとよい。 ＜文／山口博＞ （やまぐち・ひろし） モチベーションファクター株式会社代表取締役。国内外企業の人材開発・人事部長歴任後、PwC／KPMGコンサルティング各ディレクターを経て、現職。近著に『チームを動かすファシリテーションのドリル』（扶桑社新書）、『クライアントを惹き付けるモチベーションファクター・トレーニング』（きんざい）、『99％の人が気づいていないビジネス力アップの基本100』（講談社＋α新書）、『ビジネススキル急上昇日めくりドリル』（扶桑社）がある