中小企業コンサルタントの不破聡と申します。大企業から中小企業まで幅広く経営支援を行った経験を活かし、「有名企業の知られざる一面」を掘り下げてお伝えしていきます。 　家電製品は、2009年から2011年にかけて実施された家電エコポイントで特需が発生。特に液晶テレビが飛ぶように売れました。このとき市場規模は7兆円に達したと言われていますが、それ以降は需要が急減して4兆円台まで縮小しました。斜陽産業となりつつある家電量販店業界で、対照的な戦略をとっているのがヤマダホールディングスとケーズホールディングスです。 　住宅や家具の販売に乗り出してコングロマリット化するヤマダ、家電販売に専門特化するケーズ。2社の戦略の違いは業績にどのような違いを生んでいるのでしょうか？ 　ヤマダホールディングスは家電特需が発生した2011年3月期に、売上高が2兆1532億円まで膨らみましたが、2023年3月期の売上高は1兆6005億円でした。2011年10月に住宅メーカーのエス・バイ・エル、2019年12月に大塚家具、2020年10月に建設会社のヒノキヤグループなどを買収してきましたが、売上高は全盛期の7割程度まで縮小しています。 　ヤマダ電機はもともと松下電器産業（現在のパナソニック）の販売店として1973年に創業。当時は訪問販売が主流でした。しかし、この方式だと仕事が属人的になってしまい、組織としての規模拡大が図れないことに危機感を覚えます。 　そこで、訪問販売を止めて各拠点にあった在庫を本社に集約。他店よりも安く販売しました。これが消費者からの支持を得ます。ヤマダは大量に商品を並べて安く販売する、家電量販店を一般に広めた会社の一つです。 　郊外店を得意としていたヤマダ電機の脅威となったのがコジマ。「安値日本一への挑戦」を掲げたコジマは、価格競争力を高めました。このとき、ヤマダ電機は価格競争への本格参入を回避しようとします。アフターサービスの向上で顧客満足度を高めようとしたのです。 　しかしこれが失敗し、ヤマダは恒常的な営業赤字を出すようになりました。ヤマダ電機は徹底したコスト管理で、再び価格競争力を高めます。自社の物流センターを業界でいち早く構え、配送コストや検品作業などの効率化を図ったことで知られています。こうした取り組みが奏功して、業界をリードする存在となりました。 　家電需要が旺盛なうちは、価格競争を行っても利益を出すことができます。しかし、現在のように需要が一服すると、値引き合戦は組織の疲弊を招きます。ヤマダが住宅や家具販売などコングロマリット化を推し進めた背景には、不毛な価格競争に対する危機感がありました。販売する商品の幅を広げて提案力を高め、顧客からの支持を得ようとしているのです。