私はコンサルティング先の企業から依頼を受け、管理職へのヒアリングをする機会があります。その企業の人事部によると、部下からマイクロマネジメントをされて苦しいといった苦情を受けている管理職がいるようでした。 　私がその管理職に直接うかがうと、それ以降、指導のあり方が変わり、細かった指示がゆるくなる場合があります。一方で変わらないケースもあるのです。性格の影響があるのかもしれませんね。 　あるいは、部下に細かい指示をすることに疲れていると打ち明ける管理職もいました。おそらく、好んでマイクロマネジメントをしているわけではないのでしょう。得てして、こういうタイプはプレイヤーとしては優秀な方が多い。仕事をよくわかっているからこそ、要領を得ない部下を見ると、つい言いたくなるのだと思います。「名プレイヤーは必ずしも名監督にならず」と言われますが、それは会社員にも言えるのです。 　私も管理職になった30代前半の頃は、部下に仕事を任せたものの、進捗や成果を見ているとストレスを感じる時もありました。その後、管理職として経験を積む中で、割り切れるようになってきたのです。今は、個々の社員が失敗したとしても叱責を受けることなく、その挑戦する姿勢が認められる組織をつくるほうが好ましいと考えています。 　部下に権限を委譲し、仕事を任せていかなければ成長はしません。任せた結果、何かがあったとしても、上司や組織がフォローし、補うようにすればいいのです。その意味での度量は、上司になる人には必要です。この度量は、部下の育成をするうえで大変に重要なものだと思います。 　私たちのコンサルティングの現場では、あらかじめ決まったとおりに進める単純作業のような仕事は減っています。今後は、ますます減るでしょう。これはほかの業界や職種にも言えることです。個々の社員にはこれまでよりもさらに付加価値の高い仕事をするために考える力が一層に求められる以上、上司は部下に仕事を任せ、自分で考える機会を与えることが大切なのです。