馬渕：コロナ危機の対応も早かったですね。航空業界が動く前に資金調達をしています。 河野：まず去年の3月の段階で、IRを回っていましたので、世界で何が起きているのかを国内にいるよりも、早く察知していました。 馬渕：肌感覚が早かった。 河野：去年の3月時点で、日本がロックダウンした場合、会社がどうなるのか、シナリオを書きました。当時、手持ち残高が約90億円です。去年の2月決算で、営業利益は63億円出ています。 馬渕：普通であれば、全く問題ないキャッシュです。 河野：でも、日本もロックダウンになれば、１ヶ月30億円ぐらい赤字が出る試算を出しました。90億円持っていても3ヶ月しかもたない。少なくとも1年間乗り切るためには360億円は必要だと試算しました。 馬渕：「キャッシュを持っておけ」の格言がコロナでも効いています。 河野：コミットメントラインと当座貸越枠、不動産の売却を入れて350億円を早期に捻出しました。第1四半期を終えたら10億円ぐらいの赤字だったのです。そうなれば、年間30～40億円の赤字だと計算できます。現状350億円の資金を確保しているので、ほっとしたのが、去年の第１四半期です。 馬渕：スピード感ですね。 馬渕：コロナ禍でどのような、コスト削減をしましたか。 河野：TKPは一時的に業績が落ちましたが。既に2017年9月頃の売上水準まで戻っています。ちょうど上場した時期の業績まで戻っていることになります。急回復の背景には、コロナ禍で損益分岐点をかなり下げた点にあります。コスト削減を徹底的にしたので、需要が戻ってきたときに利益が乗りやすい体質に改造しました。 馬渕：具体的には何をしたのでしょう。 河野：この1年間でやったことは、ＴＫＰの貸会議室、リージャスのレンタルオフィス・コワーキングスペース事業、アパホテルのＦＣ、研修ホテル、リゾートホテルの事業に力を入れました。残りは最小限の体制にしました。 馬渕：事業の選択と集中ですね。 河野：危機の時は「ビジネスの基本」に戻ることが大事です。需要が戻った時に、パーティーの需要を取り込めばいいわけです。危機の時は、内製化も小さい内製化にしておく。最小限にしておいて、そこからもう一度やり直せばいいじゃないかという発想です。