さて、そうしたAmazon時代の経験がなぜいまのコンサルティング事業に活きているのか。たとえば、営業チームの例を出すとわかりやすい。 筆者が経営する会社では、ひとりで営業成績が良いトップ営業マンがいたとしても、来季目標を上方修正することは絶対にしない。 なぜなら、一人の活躍をすべてのメンバーに適用することはできないからだ。ただし、トップ営業マンの行動から、全メンバーが実行できる汎用性ある要素を取り出し、仕組み化してそれを普及させる、という「KAIZEN」だけはルールにしている。 これは「only mechanism works」の側面もあると言える。 また、筆者の会社で改善案を出す場合は、Amazonがそうであったように、この改善案でどれだけのコストが浮くかを換算してプレゼンすることを当たり前の文化になっている。 たとえば、倉庫内で物をA地点からB地点に動かす作業に1日10時間かかっていたとする。この作業の時給を算出することで、作業コストを導き出すことができる（2,000円とおく）。この場合、10時間 × 2,000円で1日2万円の作業コストがかかっていたといえる。 この作業にロボットを導入する“KAIZEN”を行えば、5時間に半減できるとしよう。すると、1日1万円、年間だと365万円以上の改善効果があると計算できる。であればそのロボットの導入費用が365万円以下であれば購入すべきだと結論づけるのである。 これはAmazonのどの部門でも当てはまる。新しいマーケティングツールを導入する場合も、単にその価格で検討するのではなく、金銭換算をして“KAIZEN”効果が望めるならば導入を決定する。