同社代表の木下勝寿氏の著書『売上最小化、利益最大化の法則──利益率29％経営の秘密』（ダイヤモンド社）に書かれた株主総会での一幕はとても印象的だ。 　ある時、年配の男性株主が「『北の達人』の成長は聞いているけれど、具体的に製品を見たり聞いたりしたことがない。まだ成長途中だな」とコメントしたという。一見すると批判に聞こえるが、同社にとってそれは「褒め言葉」だった。 　なぜなら、その株主が製品のターゲット層ではないからだ。「目の下の加齢」に悩んでいない人が、それを解消する製品について知っていても意味がない。 　つまり、「目立たないプロモーションこそが最大の利益を生む」というのが同社の考えである。北の達人は、知名度向上のためだけに、資金や時間を投資していないからこそ利益が上がっているのだ。 　必要としている消費者だけが製品を知り、彼らと長期にわたって関係を築く。そこから客数を少しずつ増やし、結果として知名度を自然と高めるのが理想的なアプローチであると同社は考えるのだ。 　この棲み分けこそが、ブランドの価値を大きくあげ、結果的に顧客の心をつかむのだ。 　一方、上記の北の達人のような“棲み分け”ができず、失速したブランドも少なくない。宝飾品ブランドで知られる「4℃」の例はその代表的なものだろう。 　4℃の商品やブランド名は、顧客の棲み分けができていないどころか、中途半端に市場に浸透しすぎたのである。 　4℃は、本来訴求したい顧客層以外の、「4℃を貰っても嬉しくない女性消費者」に知名度が浸透しすぎてしまったため、Xにおいて彼女たちから「4℃のネックレスをもらっても嬉しくない」という否定的な投稿が書かれるようになってしまった。 　これは、自社知名度を高めたものの、「誰に売るか」という特定のターゲット層を明確に定めなかったため起きた悲劇と言える。