ユニクロの徹底的な効率化については理解できたと思いますが、それが財務諸表にどのように表れているかを見ていきましょう。 　まず見るのは、ユニクロの損益計算書（略して“PL”＝ profit and loss statement）。PLとは、企業に「出てくるお金」と「入ってくるお金」を示したグラフのことです。 　同社は5年間で売上高は約2倍（2013年約1.1兆円→2018年約2.1兆円）、純利益は約1.7倍に増えています（2013年約1000億円→2019年約1700億円）。特に、2017年以降はさらなる経営の効率化を進めて経費を圧縮したため、営業利益率が回復。徹底した利益率改善の姿勢は、P/Lに現れていると言えるでしょう。 　また、ユニクロの大躍進を語るうえで、切っても切り離せないのが海外展開です。 　2019年8月期の連結業績で、主力のユニクロ事業は海外売上高が国内を超え、19年8月期には同営業利益も海外が国内を上回りました（海外1389億円、国内1024億円）。いったい、なぜここまで海外で成長できたのでしょうか？ 答え1：「究極の普段着」がリーチを広げた 　1つ目は、ユニクロがめざすLifeWear（究極の普段着）というコンセプトにあります。柳井社長が1980年代後半にユニクロを立ち上げたとき、彼はこんな言葉を残しています。 「服は部品であり、着る人の個性が服を選ぶ。服に個性があるのではなく、着る人に個性がある」 　アパレルメーカー側が「今年はこれがトレンド」と偉そうに着る人を選ぶのではなく、人に着る服を選ぶようにさせるということです。具体的に言えば、日常をより快適にする服、着心地が良い服などがそれにあたるでしょう。非日常ではなく日常的にユーザーが求める服を、いち早くつくったことがユニクロの急成を支えたのです。 答え2：小売じゃない。情報製造小売業だ 　2つ目の答えは、“情報製造小売業”を目指して進んでいる点です。“情報製造小売業”とは、商品だけではなく、情報も同時に提供すること。製造販売に費やす労力よりも、情報発信・取得に費やす労力が重要になってきます。 　ユニクロは、小売業ではなく“情報製造小売業”に転換することで、ビジネスサイクルを今まで以上にスピーディにさせました。市場調査から企画、生産、販売までのリードタイムが大幅に短縮され、消費者が今欲しい商品を確実に早く提供できるのです。 答え3：ネット通販でもアパレル業界の常識を打破 　前述した“情報製造小売業”へとユニクロが転換する上で、リアル店舗とネット通販（Eコマース）の融合は、大きな鍵となるものです。現在、同社のEコマース事業の売上構成比は5％程度ですが、将来は30％まで高めることを目指しています。 　その成功を左右するのが、配送システムのさらなる改善。前述したようにEコマースで商品を購入した消費者が、当日もしくは翌日に受け取れる配送システムを整備することや、近くのユニクロとコンビニが連携し、商品をコンビニエンスストアで受け取り、返品もできるという仕組みも整える予定だといいます。 　すでに、2016年4月に竣工した有明物流センターを皮切りに日本国内で約10ヶ所の物流センターを稼動させたユニクロ。今や自社で物流をコントロールする体制を整えています。また、中国や米国などの海外はEコマース事業の売上構成比が高いため、今後さらに物流に力を入れることは間違いないないでしょう。